ΑΥΤΟΣ είναι ο λόγος που η ομάδα σας δεν ξέρει πώς να δίνει προτεραιότητα στην εργασία

0
ΑΥΤΟΣ είναι ο λόγος που η ομάδα σας δεν ξέρει πώς να δίνει προτεραιότητα στην εργασία

Χρόνος διαβασματός: 6 λεπτά

[Excerpted from my upcoming book, EVERYONE WANTS TO WORK HERE: Attract the Best Talent, Energize Your Team, and Be the Leader in Your Market, Sourcebooks, 2023.]

Οι ηγέτες μου λένε συχνά ότι η ομάδα τους πρέπει να μάθει πώς να βάζει προτεραιότητες. Πιστεύουν ότι, στις περισσότερες περιπτώσεις, αυτό οφείλεται σε ένα κενό στις δεξιότητες των μελών της ομάδας. Και είναι αλήθεια ότι αυτό μπορεί να είναι μέρος του προβλήματος.

Αλλά από την εμπειρία μου, ο κύριος λόγος που η ομάδα δυσκολεύεται να δώσει προτεραιότητα δεν είναι ότι δεν ξέρει πώς. Είναι οι προκλήσεις της επικοινωνίας που είναι οι πραγματικοί ένοχοι.

Η συχνότητα, ο όγκος και οι προσδοκίες της επικοινωνίας της εταιρείας έχουν δημιουργήσει ακούσια μια «κουλτούρα του επείγοντος» και εμποδίζουν τη δυνατότητα ελέγχου του τρόπου ροής της εργασίας μέσω του τμήματος. Αυτό σημαίνει ότι η δουλειά έρχεται από παντού, ταυτόχρονα, χωρίς σαφήνεια για το τι είναι πιο σημαντικό.

Η κουλτούρα της επείγουσας ανάγκης

Σκεφτείτε πώς τα μέλη της ομάδας σας λαμβάνουν τη δουλειά τους. Είναι σε θέση να προσεγγίσουν τις μέρες τους σκόπιμα και μεθοδικά; Ή μήπως λαμβάνουν εργασία κυρίως μέσω συνεχών και τυχαίων αιτημάτων από συναδέλφους, πωλητές και πελάτες μέσω των πολυάριθμων καναλιών επικοινωνίας τους, όπως το email και η συνομιλία;

Το τελευταίο φέρνει τους εργαζομένους σε δύσκολη κατάσταση, ειδικά εάν ο οργανισμός δίνει έμφαση στο να «ανταποκρίνεται» στην εσωτερική και εξωτερική επικοινωνία. Έχει ως αποτέλεσμα μια «κουλτούρα του επείγοντος», όπου τα μέλη της ομάδας αισθάνονται πίεση να παραμείνουν στην κορυφή των μηνυμάτων αντί των εργασιών.

Αυτά τα μηνύματα συνήθως έρχονται σε αυτούς όλη την ημέρα, επομένως το «παραμένοντας από πάνω τους» συμπιέζει χρόνο για να ολοκληρώσουν εργασίες που προωθούν τα σημαντικά έργα τους.

Επίσης, σε ένα περιβάλλον όπου τα «όλα» θεωρούνται επείγοντα, η πραγματική επείγουσα ανάγκη εξαφανίζεται. Σε αυτήν την κατάσταση, οι πολυάσχολοι επαγγελματίες καταλήγουν να περνούν τις μέρες τους κάνοντας πολλά άλλα εκτός από το να απαντούν σε email και τις συνομιλίες και να παρακολουθούν συναντήσεις, επιτρέποντας έτσι σε πραγματικά επείγουσες καταστάσεις να χαθούν στο ανακάτεμα.

Δεν είναι ότι η ομάδα δεν ξέρει πώς να βάζει προτεραιότητες. είναι ότι η κουλτούρα του επείγοντος τους εμποδίζει να το κάνουν.

Όλα δείχνουν να έχουν το ίδιο επίπεδο σημασίας. Αυτό οδηγεί σε μέρες που είναι πολύ απασχολημένες, αλλά όχι πολύ παραγωγικές.

Η ομάδα σας χρειάζεται σαφήνεια για να ξέρει πώς να δίνει προτεραιότητα

Όταν η ροή της εργασίας δεν διαχειρίζεται αποτελεσματικά, οι εργασίες καταλήγουν να κρύβονται μέσα σε ένα γεμάτο εισερχόμενα, κρυμμένα ανάμεσα σε μεγάλα, περίεργα νήματα συνομιλίας, θαμμένα σε σημειώσεις που λαμβάνουν κατά τη διάρκεια των συναντήσεων και ίσως συμπληρώνονται από λίστες σε χαρτί.

Αυτό τονίζει τις λεπτομέρειες και αγνοεί τη μεγάλη εικόνα και είναι αντιπαραγωγικό με πολλούς τρόπους, όπως:

  1. Κάνοντας τη σωστή ιεράρχηση προτεραιοτήτων πρακτικά αδύνατη.
  2. Αποτροπή μιας ευκαιρίας να δούμε μια σχέση μεταξύ των έργων.
  3. Συγκαλυπτικά προβλήματα που μπορεί να ελλοχεύουν στη διαδικασία, η οποία διαδίδει απροσδόκητες «έκτακτες καταστάσεις».
  4. Συμβάλλοντας στην αύξηση του ωραρίου εργασίας, με τους εργαζόμενους να νιώθουν συχνά την ανάγκη να «καλύψουν τη διαφορά» μετά τις ώρες εργασίας.
  5. Κάνοντας τα μέλη της ομάδας να τελειώνουν τις εργάσιμες ημέρες τους νιώθοντας ανικανοποίητα και σαν να μην πέτυχαν τίποτα στην πραγματικότητα.

Τα μέλη της ομάδας σας πρέπει να κατανοούν τους κύριους στόχους και τις ευθύνες τους, να έχουν σαφήνεια σχετικά με τις εργασίες που απαιτούνται για την επίτευξη αυτών των στόχων και να κατανοούν τη σημασία της επικοινωνίας από συναδέλφους, πελάτες και προμηθευτές, ώστε να μπορούν να κατανοήσουν πώς να δίνουν προτεραιότητες.

Όταν οι ηγέτες αφιερώνουν περισσότερο χρόνο στην ανάλυση και την οργάνωση πως Η εργασία ρέει μέσω της οργάνωσης και παρέχει σαφήνεια στην ομάδα, αυτή η ευρύτερη προοπτική των λειτουργιών έχει πολλά οφέλη:

  • Δίνει έμφαση στη συνεχή βελτίωση των επιχειρηματικών λειτουργιών.
  • Εξασφαλίζει αυξημένη αποτελεσματικότητα σε διαδικασίες και διαδικασίες.
  • Βοηθά στη δημιουργία μιας δεξαμενής «μαθημένης γνώσης», ώστε ο οργανισμός να μπορεί να επωφεληθεί αργότερα όταν γίνονται λάθη.
  • Υποστηρίζει τη συστηματοποίηση και την τυποποίηση των διαδικασιών, καθιστώντας τις πιο επεκτάσιμες.

Δημιουργία πληροφοριών αυτοεξυπηρέτησης (ασύγχρονη)

Για να παρέχουν τη σαφήνεια που χρειάζονται οι ομάδες τους, οι ηγέτες πρέπει να αξιολογήσουν τον τρόπο με τον οποίο τα μέλη της ομάδας τους λαμβάνουν εργασία και να βεβαιωθούν ότι τα ad hoc αιτήματα από μέσα ή έξω από την ομάδα δεν εκτροχιάζουν την ικανότητα των εργαζομένων να κάνουν σημαντική πρόοδο στις προτεραιότητές τους.

Ένας στόχος που πρέπει να επιδιωχθεί, αν και δύσκολο να επιτευχθεί, είναι ότι οι εργαζόμενοι μπορούν να εργάζονται για μέρες χωρίς να επικοινωνούν σε πραγματικό χρόνο με κανέναν άλλον.

Για να είμαι σαφής, δεν προτείνω τα μέλη της ομάδας όχι επικοινωνούν μεταξύ τους—μόνο ότι ο ηγέτης δημιουργεί μια μετατόπιση από τη συνεχή επικοινωνία σε πραγματικό χρόνο σε μια διαδικασία όπου οι πληροφορίες είναι αυτοεξυπηρετούμενες και, επομένως, ασύγχρονες. Οι λεπτομέρειες του έργου, τα χρονοδιαγράμματα και οι καταστάσεις οργανώνονται και συγκεντρώνονται σε ένα μέρος όπου μπορούν να έχουν πρόσβαση όλα τα μέλη της ομάδας.

Αυτό επιτρέπει στους υπαλλήλους να εργάζονται προσεκτικά στη λίστα των καθηκόντων και των έργων που έχουν ανατεθεί από το αφεντικό τους ή υπαγορεύονται από τις εργασιακές τους ευθύνες, αντί να βασίζονται στην εισερχόμενη επικοινωνία για να υπαγορεύουν την εστίαση και την προσπάθειά τους.

Σε αυτήν την περίπτωση, όλες οι σχετικές πληροφορίες που είναι απαραίτητες για την εκτέλεση αυτής της εργασίας είναι προσβάσιμες σε αυτούς και η ανάγκη να διακόψουν κάποιον άλλο για να προχωρήσουν την εργασία τους είναι η εξαίρεση και όχι ο κανόνας. Και, ακόμη και όταν μια πληροφορία είναι απαιτείται, το αίτημα μπορεί να υποβληθεί ασύγχρονα—μια καθυστέρηση στη λήψη απάντησης στο αίτημά τους δεν εμποδίζει την εργασία τους.

6 Οφέλη από την οργανωμένη, συντονισμένη προσέγγιση στην εργασία

Τα οφέλη αυτής της πιο οργανωμένης, συντονισμένης προσέγγισης στην εργασία – αντί μιας τυχαίας προσέγγισης εργασίας που βασίζεται στην επικοινωνία – δεν μπορούν να υπερεκτιμηθούν. Τα ακόλουθα είναι άμεσα αποτελέσματα, αλλά οι περισσότεροι από τους πελάτες μου αντιμετωπίζουν επίσης μια ποικιλία από απροσδόκητα έμμεσα αποτελέσματα. Εκτός από το να καταστεί σαφές πώς να ιεραρχήσετε…

1. Ο όγκος της επικοινωνίας στον οργανισμό μειώνεται δραστικά.

Αντί να «κρύβονται» σε μεμονωμένα εισερχόμενα email, όλες οι σχετικές πληροφορίες είναι συγκεντρωμένες, οργανωμένες και εύκολα προσβάσιμες σε όλους. Αυτό ωφελεί όχι μόνο το τρέχον έργο αλλά και μελλοντικά παρόμοια έργα.

2. Ο ρυθμός της οργάνωσης επιβραδύνεται, μειώνοντας το άγχος σε όλα τα μέλη της ομάδας.

Ειδικά για την εργασία γνώσης, ένα περιβάλλον εργασίας με λιγότερο άγχος προσφέρει περισσότερο χρόνο και χώρο για μια στοχαστική, απρόσκοπτη προσέγγιση στην εργασία.

3. Η μεγάλη εικόνα είναι πάντα προσβάσιμη και εξετάζεται συχνότερα καθώς προχωρά το έργο.

Αυτό βοηθά στην ενίσχυση των λόγων για τους οποίους η εργασία θεωρείται σημαντική και προσφέρει σαφήνεια σχετικά με την αξία που φέρνει κάθε μέλος της ομάδας στην ομάδα και τον οργανισμό. Η «με νόημα εργασία» είναι σημαντική για την παροχή κινήτρων και τη δέσμευση των εργαζομένων και επηρεάζει τα αποτελέσματα ενός οργανισμού.

4. Οι παρατεταμένες εργάσιμες ημέρες είναι σπάνια απαραίτητες, γεγονός που βελτιώνει την ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής και μειώνει την εξουθένωση.

Με μια πιο δομημένη, οργανωμένη και συντονισμένη προσέγγιση για τη διάδοση της εργασίας, όπου οι πληροφορίες είναι προσβάσιμες σε όλους με τρόπο αυτοεξυπηρέτησης, τα μέλη της ομάδας μπορούν να περνούν πραγματικά το μεγαλύτερο μέρος των εργάσιμων ημερών τους πράξη το σημαντικότερο έργο τους.

5. Όλα τα μέλη της ομάδας μπορούν να περάσουν τις μέρες τους στοχαστικά προληπτικά και όχι τυχαία αντιδραστικά.

Όταν οι εργαζόμενοι στη γνώση μπορούν να είναι λιγότερο αντιδραστικοί, αισθάνονται πιο παραγωγικοί, περισσότερο ελέγχουν την εργασία τους και λιγότερο διασκορπισμένοι και αγχωμένοι κατά τη διάρκεια της ημέρας.

6. Τόσο η ποιότητα όσο και η ποσότητα της εργασίας αυξάνονται και τα μέλη της ομάδας είναι πιο πιθανό να αισθάνονται ικανοποιημένα και παραγωγικά στο τέλος των εργάσιμων ημερών τους.

Η πρόοδος είναι ένας σημαντικός παράγοντας για τα κίνητρα και την εκπλήρωση των μελών της ομάδας.

Βοηθήστε τα μέλη της ομάδας να δώσουν προτεραιότητα διδάσκοντας αποτελεσματικές συνήθειες επικοινωνίας

Σε πολλούς οργανισμούς, δεν υπάρχει κοινός χώρος αποθήκευσης πληροφοριών που χρειάζονται τα μέλη της ομάδας για να κάνουν τη δουλειά τους—ή υπάρχουν πάρα πολλά, τα οποία χρησιμοποιεί κάθε μέλος της ομάδας σύμφωνα με τις προσωπικές προτιμήσεις. Έτσι, για παράδειγμα, ορισμένα μέλη της ομάδας μπορεί να προτιμούν να χρησιμοποιούν email για να ζητούν πληροφορίες από άλλους, ακόμα και όταν χρειάζονται αυτές τις πληροφορίες γρήγορα.

Αλλά το email δεν σχεδιάστηκε για να είναι ένα εργαλείο γρήγορης απόκρισης.

Πρέπει να καθοριστεί διαφορετικό κανάλι επικοινωνίας για πιο έγκαιρη επικοινωνία (όπως τηλέφωνο ή γραπτό μήνυμα), αλλά πρέπει να χρησιμοποιείται με φειδώ και μόνο σε περίπτωση που όλοι έχουν συμφωνήσει ότι αποτελεί «έκτακτη ανάγκη» ή έγκαιρο ζήτημα.

Ένας άλλος συνηθισμένος τρόπος επικοινωνίας των μελών της ομάδας είναι μέσω συνομιλίας και σε αυτήν την περίπτωση, ένα όφελος είναι ότι οι πληροφορίες στη συνέχεια μπορώ να είναι πιο προσιτή στους άλλους. Επειδή όμως τα αιτήματα γίνονται συνήθως στα περισσότερα τέχνασμα τρόπο και όχι το περισσότερο διοργάνωσε Έτσι, οι πληροφορίες είναι δύσκολο να βρεθούν αργότερα ή από άλλο άτομο.

Ένα άλλο πρόβλημα τόσο με το email όσο και με τη συνομιλία είναι ότι αντιμετωπίζονται —συχνά από τον αποστολέα ΚΑΙ τον παραλήπτη— ως σύγχρονα κανάλια. Αυτό σημαίνει ότι ο αποστολέας αναμένει άμεση απάντηση. Ο δέκτης διακόπτεται μέσω κάποιας ακουστικής ή οπτικής ειδοποίησης ότι το μήνυμα ελήφθη (το πρώτο πρόβλημα) και αισθάνεται πίεση να απαντήσει (το δεύτερο πρόβλημα).

Σημειώστε ότι με τη χρήση της επιλογής „in-the-time“ των μεθόδων για την ανταλλαγή πληροφοριών, η τάση να ανταποκρίνεται κανείς σε διακοπές που προκαλούνται από κακές επιλογές επικοινωνίας – και τις προσδοκίες τόσο των αποστολέων όσο και των παραληπτών – είναι όλες συμπεριφορές και συνήθειες.

Οι εφαρμογές και το λογισμικό που χρησιμοποιούνται στον οργανισμό δεν είναι η βασική αιτία των αναποτελεσματικών – οι συμπεριφορές είναι. Είπε αλλιώς, δεν είναι τα εργαλεία, είναι το πώς η ομάδα χρησιμοποιεί τα εργαλεία.

Χωρίς καθοδήγηση από τους ηγέτες σχετικά με το πώς να επικοινωνούν αποτελεσματικά, πώς να δίνουν προτεραιότητα στην επικοινωνία στο πλαίσιο των άλλων αρμοδιοτήτων τους και οδηγίες για το πώς να χρησιμοποιούν τα εργαλεία που διαθέτει ο οργανισμός, τα άτομα λαμβάνουν προβληματικές αποφάσεις.

Στη συνέχεια, οι αρνητικές συνέπειες ξεφεύγουν από τον έλεγχο—απασχόληση με την παραγωγικότητα, σύνθετη αναποτελεσματικότητα, συντριπτικός όγκος επικοινωνίας, πολλές ώρες εργασίας που οδηγούν σε εξάντληση και εναλλαγή, δυσαρεστημένοι εργαζόμενοι λόγω μη παραγωγικών ημερών, κακός σχεδιασμός έργου, αδυναμία ιεράρχησης προτεραιοτήτων—η λίστα συνεχίζεται και επάνω.

Οι ηγέτες χρειάζονται βοήθεια και για το πώς να δίνουν προτεραιότητα

Συχνά, η καθοδήγηση που περιγράφεται παραπάνω δεν υπάρχει, επειδή ο ηγέτης δεν ξέρει πώς να τη δημιουργήσει. Ή, ο οργανισμός είναι αρκετά μεγάλος ώστε οι κατευθυντήριες γραμμές για ένα τμήμα να καταρρέουν γρήγορα ενόψει των πολυλειτουργικών ομάδων. Αυτό είναι ένα δύσκολο πρόβλημα, αλλά είναι είναι δυνατό να ξεπεραστεί.

Είναι καλύτερα αυτά τα ζητήματα να τεθούν από ένα μέλος της ανώτερης ηγετικής ομάδας, γιατί αυτό μπορεί να εξαλείψει τη σύγκρουση των τμημάτων.

Αλλά είτε είστε ανώτερος ηγέτης είτε αρχηγός τμήματος, μπορείτε να ξεκινήσετε προσθέτοντας στην ατζέντα μιας ηγεσίας που συναντά τον στόχο του προσδιορισμού των πρωταρχικών έργων κάθε τμήματος, και το μέρος όπου θα παρακολουθούνται και θα αποθηκευτούν οι πληροφορίες του έργου. Θα είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί ποιος είναι υπεύθυνος για την παρακολούθηση και τις ενημερώσεις.

Επίσης, συζητήστε τις κατευθυντήριες γραμμές επικοινωνίας σε όλη την εταιρεία, ξεκινώντας πρώτα με το ποια εργαλεία είναι σύγχρονα και ποια είναι ασύγχρονα, όταν δεν είναι σαφές. Οι συναντήσεις είναι ξεκάθαρα σύγχρονες, αλλά τι γίνεται με τη συνομιλία; ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ? Μηνύματα κειμένου; Για παράδειγμα, αν είναι αποδεκτό στείλτε email σε περίπτωση χρονικά ευαίσθητου ζητήματος, τότε όλοι πρέπει να αντιμετωπίζουν κάθε μήνυμα σαν να είναι ευαίσθητο στο χρόνο. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα τη συνεχή απόσπαση της προσοχής.

Για δείγματα οδηγιών για την ομαδική επικοινωνία, ανατρέξτε στο προηγούμενο άρθρο μου, Τα υβριδικά περιβάλλοντα εργασίας απαιτούν νέες στρατηγικές επικοινωνίας. (Αναζητήστε το γράφημα κοντά στο κάτω μέρος και θα θελήσετε επίσης να εξετάσετε το ενδεχόμενο ενός εργαλείου διαχείρισης έργου, εάν δεν το έχετε ήδη). Για βοήθεια σχετικά με την εφαρμογή αυτών των ιδεών, απευθυνθείτε για μια δωρεάν συμβουλευτική στη διεύθυνση maurathomas.com/contact.

Schreibe einen Kommentar